Comment repenser sa stratégie en temps de crise ?
Alors que le contexte incite à naviguer à vue, est-il encore pertinent de prendre du temps pour définir une stratégie d'entreprise ? Et dans ce cas, les recettes habituelles sont-elles toujours pertinentes ou faut-il inventer de nouvelles manières de définir ses priorités stratégiques ?
L’utilité de la pensée stratégique remise en question
Quand les repères se brouillent
La situation de resserrement économique sur fond de tensions géopoliques mondiales et d’accélération des impacts climatiques que nous sommes en train de vivre interpelle par ses spécificités. Si des crises financières et économiques ont déjà affecté nos sociétés par le passé, comme en 2008, nous avons affaire ici à un tout autre type de phénomène.
Tout d’abord, cette crise se distingue par sa nature sans précédent. Pour la plupart des chefs d’entreprise, l’élaboration d’une stratégie de sortie de crise se base sur l’analyse de données passées existantes et la projection de différents scenarii. Ici, nous sommes tous logés à la même enseigne et, sans modèles de référence similaires, nous devons apprendre à avancer dans une incertitude complète quant à l’évolution de la situation.
La seconde spécificité réside dans la remise en question de notre organisation sociale dans son ensemble, et à fortiori du rôle de l’entreprise et de sa contribution au collectif. Cette tendance de fond était déjà en émergence avant la crise sanitaire mais s’est intensifiée pendant le confinement. Les questions du sens, de la durabilité et de l’impact sur les ressources de la planète, de la gestion de l’humain, des nouveaux modes de travail, les débats éthiques – concernant le traitement des données par exemple – ont fait imploser les vieux systèmes et sont en train de créer un fossé entre dinosaures du passé et entreprises de demain.
Sans modèle de référence à projeter, dans une réalité de plus en plus complexe et incertaine, quel rôle peut encore jouer la pensée stratégique ?
Définir une stratégie a t-il encore un sens ?
Dans la plupart des organisations, nous retrouvons peu ou prou les mêmes approches depuis les années 80. Les mêmes méthodes, les mêmes théories, les mêmes modes d’actions qui ont conduit aux résultats que nous connaissons aujourd’hui. Les grands discours sur le leadership, le change management, l’innovation, l’excellence opérationnelle, la RSE sont devenus des poncifs sur lesquels s’échouent tous les grands plans d’orientation stratégiques. Ces focus opérationnels ou logistiques sont souvent prépondérants au détriment des fondements d’une véritable pensée stratégique.
Que peuvent encore ces anciens schémas face au besoin croissant d’agilité et de sens ? Que peut-on attendre de ces tactiques lorsque des pans entiers de l’économie s’effondrent ? À quel projet collectif se raccrocher ? Sommes-nous outillés pour imaginer le monde de demain ? Pour porter une vision à la fois ambitieuse et réaliste tout en relevant les challenges que notre présent impose ?
C’est pourquoi, comme tout autre outil de management, l’approche de la stratégie doit elle aussi être dépoussiérée pour être adaptée aux changements de notre écosystème.
Réinventer la manière d’aborder la stratégie d’entreprise
Une remise en question de nos pratiques
Cette crise sociale, environnementale et économique nous offre une opportunité sans précédent. Celle de prendre un véritable recul sur notre rôle de dirigeant d’entreprise. Celle de s’extraire de la course à l’instantanéité, des outils clé-en main, des business plan, des PPT, des tableaux de bord… pour redonner de l’espace à la créativité.
Et si nous prenions le temps de renouer avec nos fondamentaux, avec notre facette de créateur ? Si nous nous reposions les questions essentielles pour faire table rase du passé ? Quel rôle voulons-nous jouer dans le monde qui se construit sous nos yeux ? À quel futur désirable sommes-nous capable de donner vie ? Comment composer avec nos vulnérabilités ?
Pour assurer le redressement de notre structure en sortie de crise – car il y aura une sortie, une reprise, à un moment ou à un autre – il est de notre devoir de regarder au delà du court terme. Certes, de la préservation des actifs et de l’optimisation des coûts dépend notre survie actuelle mais comment ferons-nous face à l’avenir si nous sacrifions maintenant les compétences et activités clés de demain ?
Penser le long terme en parallèle de l’urgence, c’est réaffirmer la vision qui nous anime. C’est rallumer les braises de notre action. C’est aussi rassurer les créanciers – banques, partenaires, fournisseurs – sur notre capacité à nous inscrire dans le futur et à penser la valeur ajoutée de demain. Enfin, et surtout, c’est donner aux collaborateurs les clés de compréhension de la survie à long terme de l’entreprise et les raccrocher à notre croissance future, en maintenant leur motivation et en les protégeant du sentiment de précarité.
Raison d’être et agilité au coeur de la stratégie
Là où bien souvent le coeur de la stratégie reposait sur la production, l’analyse de marchés et de besoins clients, la réflexion stratégique va devoir s’élargir, pour englober de nouvelles problématiques vitales pour le développement de l’entreprise.
Quelle importance allons-nous accorder à notre richesse la plus fondamentale : l’humain ? Le management a bien évidement un rôle central à jouer. Il doit permettre de clarifier la stratégie afin de la partager facilement et surtout, de créer les conditions de sa diffusion et de sa compréhension. En répétant le cadre dans lequel s’inscrit toute action, il permet à chaque collaborateur de gagner en autonomie et devenir acteur de la croissance. Chacun, à son niveau, porte en lui des solutions qui pourront permettre d’améliorer l’existant. La mise en place d’équipes autonomes, à qui l’on confie une mission et un budget, peut-être par exemple un moyen d’optimiser les offres existantes, de repenser l’organisation ou d’identifier de nouveaux besoins de marché. Se concentrer sur l’objectif partagé, c’est passer plus de temps à partager une vision et une stratégie qu’à maintenir à tout prix une chaîne de commandement.
En parallèle, un autre sujet – très fortement lié au précédent – devient lui aussi prioritaire : comment créer les conditions de l’agilité ? Dans un monde incertain, la capacité à pivoter rapidement devient un nouvel avantage concurrentiel. Se poser cette question nécessite d’aller au delà des méthodes clé-en-main à la mode – design thinking, product owner… – pour définir ce qui constitue le coeur de l’entreprise.
L’objectif étant de se concentrer uniquement sur la structuration des compétences et activités clés sans tomber dans une culture du process et de l’inertie cognitive. Pour cela, rien de mieux que l’intelligence collective. Par exemple, en incluant les partis prenantes (clients, partenaires, distributeurs…) dans les processus d’adaptation et de prospective à travers l’organisation de focus group. Cela vous permettra de détecter les points prioritaires devant être consolidés et de lâcher du lest sur le reste.
Pour conclure
Chez Say Tomorrow, nous sommes convaincus que l’après-crise doit se penser dès maintenant et faire l’objet d’une réflexion stratégique dépoussiérée et sans compromis. Soyons réalistes, en l’état actuel des choses, la plupart des plans stratégiques sur lesquels nous travaillerons n’aboutiront jamais. Mais si l’important était ailleurs ?
En passant du temps à se (re)poser les bonnes questions, en imaginant une multitude de scénarii et en les confrontant à la réalité, nous apprenons à utiliser nos erreurs pour gagner en agilité, à faire comprendre à nos collaborateurs la raison d’être fondamentale qui nous anime, quelque soit les aléas rencontrés, et à maîtriser en profondeur les compétences clés de notre entreprise. Agilité, valeurs fondamentales et parfaite connaissance de nos atouts ne sont-ils pas les finalement les meilleures armes pour faire face à l’incertitude ?
