Say Tomorrow

Patrick Laurent

Directeur Général d'ITHAC

Aujourd'hui, nous interrogeons Patrick Laurent, Directeur Général d’ITHAC, entreprise adaptée (ESAT) dont la mission consiste à créer de l’emploi durable pour les personnes en situation de handicap. Avec près de 345 collaborateurs, ITHAC a développé des activités de sous-traitance industrielle et tertiaire. Patrick nous partage son quotidien de dirigeant.

Patrick Laurent

 

Bonjour Patrick, peux tu nous présenter rapidement ton activité ?

ITHAC est une structure un peu atypique. C’est une entreprise adaptée qui emploie aujourd’hui 86% de travailleurs en situation de handicap. La finalité de la structure, c’est la création d’emplois durables pour les personnes en situation de handicap. Et pour arriver à cette finalité, nous avons choisi chez ITHAC de développer des activités commerciales à orientation industrielle essentiellement.
Nous avons développé des activités extrêmement diversifiées et nous sommes positionnés sur grande diversité de marchés : armement, automobile, cosmétique, textile, développement durable, travail temporaire…  
 

À quoi ressemble ton quotidien ?

Mon quotidien c’est d’être le plus proche possible de nos équipes de production. Aujourd’hui nous avons un fonctionnement avec une Direction générale et un Comité de direction au siège social à Saint-Etienne et 6 Responsables d’unités autonomes, qui sont comme des chefs d’entreprise qui gèrent leur propre unité.
 
Nous leur fournissons des services de soutien sur la qualité, les méthodes, les achats, le commerce, les ressources humaines… Ces services centraux sont au siège social. Je passe donc d’une unité à l’autre pour partager la stratégie. C’est donc un quotidien très diversifié !

Quelle est la plus grande erreur que tu aies commise en tant que dirigeant ?

Mes plus grandes erreurs ont été sur des mauvais choix de positionnement stratégique concernant des activités que nous lancions. Ce sont des erreurs importantes parce qu’il faut parfois changer son fusil d’épaule. Cela coûte cher et ça fait mal. 
 
 

Et ta plus grande réussite ?

Ma plus grande réussite, paradoxalement, c’est aussi sur du positionnement stratégique. C’est d’avoir su choisir parmi les opportunités de marché qui se présentaient, notamment lorsque j’ai choisi de positionner ITHAC sur le textile. C’est une activité en plein essor, qui correspond à une tendance de fond de société (NDLR : le textile Made in France). C’était risqué parce que nous avions choisi de vider complètement l’une de nos structures de son activité pour développer le textile. Aujourd’hui nous récoltons les fruits de ce positionnement et cela marche plutôt bien.
 
Sur un volet plus managérial, c’est d’avoir réussi à restructurer une équipe autour d’un projet. La structure est passée par un dépôt de bilan en 2016 donc le projet ITHAC est un projet assez récent, il date de début 2017. Nous y travaillons encore et il y a beaucoup à faire sur ce volet là. Mais d’avoir organisé une direction et une organisation en unités autonomes en donnant des responsabilités à des managers et à des personnes que nous avons recruté, c’est une réussite

 

Comment te prépares-tu à l’avenir ? As-tu élaboré une stratégie ? Est-elle matérialisée par un plan d’actions ?

Nous travaillons sur un plan stratégique à 3 ans depuis que j’ai pris mes fonctions de Direction générale en avril 2019. Il faut savoir que les entreprises adaptées signent des contrats d’objectifs et de moyens pluriannuels avec l’État sur 5 ans pour le renouvellement de leur agrément. C’est totalement impossible de se projeter à 5 ans mais ça nous oblige, en revanche, à nous projeter à 3 ans.

J’ai couché sur papier une trame avec 4 axes stratégiques principaux sur la période 2019-2022. Ces axes sont partagés et enrichis par le Comité de Direction. Il y a donc un plan stratégique écrit avec des jalons et avec des projets. Bien sûr, nous ne faisons pas toujours ce que nous avons prévu mais il y a une trajectoire.

 

Comment tes collaborateurs contribuent-ils à la mise en oeuvre de ta vision stratégique ? Et comment cela impacte t-il le management ?

Nous avons mis en place une organisation avec un Codir de 4 personnes qui travaille avec une entité que l’on a appelé le « Forum » et qui est composée des Chefs de services. Ce Top management (12 personnes) se réunit une fois par mois lors d’un comité que l’on appelle l’Agora. L’objectif est de partager nos visions, régler nos problèmes, gérer les éventuels conflits qu’il peut y avoir entre managers… Mais surtout, il permet de discuter de la stratégie pour que le Top management se l’approprie et qu’il puisse la développer avec leurs services en l’ayant bien assimilée.
 
Je m’attache à partager la stratégie avec tous les collaborateurs pour qu’ils la comprenne et surtout que derrière, tout le monde puisse se mettre en ordre de marche autour de cette vision. J’ai hérité d’une équipe qui attendait que Dieu décide et que tout se fasse grâce à la parole divine. Je leur ai expliqué qu’il n’y avait pas de parole divine et que j’attendais que tout le monde soit en pleine possession de ses moyens et comprenne bien la direction dans laquelle nous voulions positionner l’entreprise. Je n’imagine pas une direction avec un dirigeant à la parole divine. Cela n’existe pas pour moi. 
 
Aujourd’hui nous sommes en train de créer cette nouvelle organisation. Nous sommes dans une démarche participative. Quant aux équipes, je ne mêle pas de ce que font les gens. Je leur fait confiance. Nous discutons, je leur donne les moyens dont ils ont besoin. Je les accompagne. Je réponds à leurs questions mais ils sont autonomes. Si je ne leur faisais pas confiance, je ne les aurais pas embauchés. Je crois que nous avons les collaborateurs que nous méritons.
 
 

Comment fais tu pour rester en lien avec  les nouvelles attentes de tes clients ?

Nous sommes en contact permanent avec nos clients. Nous n’avons pas énormément de clients (environ 300) ce qui nous permet d’organiser des échanges réguliers avec nos équipes. Ils viennent nous voir ou nous allons leur rendre visite.
 
Nous les accueillons toujours à plusieurs pour bien les écouter et cerner leurs nouvelles attentes : la méthode, les achats, la finance… Tout le monde est autour de la table pour partager la vision et pour avoir le même niveau d’information. Détecter les nouvelles attentes, c’est surtout beaucoup d’écoute et d’échanges avec nos clients.
 
 

Et avec ton marché ?

Pour détecter les évolutions de marché, c’est plus compliqué car nous travaillons pour une multitude de marchés. Au sein de chaque marché, nous essayons d’identifier les opportunités.
 
Par exemple, en travaillant sur le marché sur le conditionnement à façon, qui était en plein déclin, nous avons fait une étude de marché qui nous a permis de  détecter une opportunité sur la cosmétique. Plutôt que de proposer de conditionner un produit, nous nous sommes positionné sur la mise à disposition d’un environnement de production. Nous avons investit 100 000 € dans une salle grise ce qui nous a permis de signer l’Oréal et nous allons développer une nouvelle salle grise en fin d’année. Ensuite, nous avons développé des niches comme l’utilisation de la salle grise pour faire du bio (du conditionnement de propolis). Nous ne faisons pas d’études de marché tous les ans ni sur tous nos marchés, mais là, nous l’avons fait et nous nous sommes rendu compte qu’il y avait des opportunités de développement. 
 
La clé, c’est surtout l’écoute et l’adaptabilité. C’est vraiment comme ça que arrivons à développer notre business, par le dialogue et par l’écoute.
 
 

Quelle est l’action marketing ou commerciale qui t’as permis de franchir un cap et pourquoi ?

En 2014, nous croisons la route d’un industriel français qui veut fabriquer un t-shirt Made in France mais nous ne faisons pas de confection chez ITHAC. 6 ans plus tard, nous avons un atelier complètement dédié de 40 personnes, des clients fidèles et des demandes quotidiennes. Aujourd’hui, on nous demande même si nous sommes les leaders sur la sous-traitance textile en France ! C’est un vrai choix de positionnement marketing et commercial qui nous a fait créer une nouvelle activité et nous voyons bien que la relocalisation textile va exploser dans les années à venir.
 
Pour moi les meilleures actions commerciales et marketing sont passées par des choix stratégiques. Nous ne faisons pas de publicité, nous communiquons uniquement sur nos réseaux mais par contre, nous passons du temps à faire des choix stratégiques en termes de positionnement.
 
Nous identifions des niches puis nous confrontons ces choix à des industriels que nous prospectons. Par exemple, dans la cosmétique, nous avons rencontré quelques acteurs dont un industriel important dans le Golfe du Morbihan. Après avoir beaucoup échangé sur ses besoins à lui sur ce marché, il nous a dit «  si vous investissez là dessus, je vous suis ». Nous n’avions pas de commande signée, loin de là,  mais nous avons décidé d’investir 100 000 €. Et il a tenu parole. 
 
 

À quoi penses-tu que le futur des entreprises ressemblera ?

Je pense que les nouvelles générations et les générations actuelles auront forcément d’autres besoins que le simple besoin de travailler, de remplir l’assiette. De nouvelles valeurs à défendre. Dans l’avenir, je vois plus de valeurs, plus d’humain, enfin j’espère. Mais bon, c’est peut être un peu utopique…
 
Après il y aura toujours les grands groupes, avec de l’actionnariat et de la performance à tout prix. Mais à côté il y a une myriade de plus petites entreprises qui sont sur du réseau, sur du local, sur la préservation de l’environnement, avec des valeurs humaines fortes… . Les grandes entreprises risquent aussi d’évoluer en ce sens.

 

Si tu devais donner un seul conseil à un dirigeant, quel serait-il ?

Apprendre à faire confiance à ses équipes et avoir le courage de s’expliquer, de trancher et décider. 
 
Avoir le courage managérial de traiter les sujets, de reconnaître que l’on s’est trompé. Etre capable de ne pas forcément garder quelqu’un sur un poste si nous avons l’intime conviction qu’il n’est pas opérationnel ou qu’il ne colle pas à la vision stratégique de l’entreprise.
 
Savoir donner sa confiance, savoir déléguer, de ne pas être dans le sur-contrôle. J’ai l’impression qu’il y a beaucoup de dirigeants qui sont dans un sur-contrôle et ça, je ne vois pas comment ça peut marcher car finalement nous dépouillons les collaborateurs de ce pourquoi ils sont là. 

 

Et pour conclure, qu’est ce qui te donne encore l’envie de te lever le matin ?

Ce qui me donne l’envie de me lever le matin, c’est la cause que nous portons chez ITHAC. Nous défendons une cause qui est extrêmement louable qui est l’emploi durable des personnes en situation de handicap qui ont du mal à accéder à l’emploi. Ce sont des personnes qui ont des valeurs de travail  inimaginables, bien au delà de ce que l’on peut trouver dans le monde du travail classique. Tout cet enthousiasme autour du travail, ça donne envie de se lever le matin.
 
Ils ont connu tellement de difficultés que lorsqu’ils ont un emploi durable, ils sont heureux, tout simplement. C’est ça qui me donne envie de me lever le matin : travailler pour une vraie cause, avec de vraies valeurs.

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