Interview dirigeant
Fréderic Delamare (Domo Chemicals)
Cette semaine, nous interrogeons Fréderic Delamare, Communication Manager chez Domo Chemicals. Domo Chemicals est spécialisé en plastiques techniques pour l'industrie et fait partie des leaders en ingénierie et fourniture de solutions à base de polyamide 6 et 6.6. Frédéric nous partage son quotidien de manager .
Bonjour Fréderic, peux tu nous présenter rapidement ton activité ainsi que les grandes lignes de ton poste actuel ?
Je fais partie de Domo, un des leaders européen dans le développement et la production de polyamides 6 et 6.6. Ces plastiques techniques répondent à des besoins pour les marchés de l’automobile, la construction, l’électrique, l’énergie, les biens de consommation…
Je suis en charge du management du portefeuille de marques, j’accompagne les équipes marché dans la structuration de l’offre produit et je travaille le storytelling autour des produits. Je travaille également à la digitalisation de l’offre produit, notamment pour la marque Technyl et à la conception d’outils d’aide à la vente.
En parallèle, je soutiens les équipes dédiées à l’innovation en organisant des séminaires ou en relayant à l’externe leurs publications.
À quoi ressemble ton quotidien ?
Il y a une répartition entre les différentes casquettes.
Tout d’abord, il y a beaucoup de support et de liens avec les équipes marché pour identifier les nouveaux challenges des clients et orienter en conséquence le discours de marque et les nouveaux contenus éditoriaux.
Je passe également du temps avec l’équipe marketing pour amener de la structure sur l’angle éditorial et préciser la manière dont il est possible de rapprocher et rendre cohérent le storytelling de la marque Technyl et celui de Domo [NDLR : Technyl appartenait au groupe Solvay et a récemment été vendue à DOMO Chemicals].
Sur la partie marketing, il y a également un autre enjeu lié à la structuration de l’offre produit. En effet, les produits proposés historiquement par Technyl et Domo se recoupent et sont complémentaires. Nous travaillons actuellement sur une fusion des offres pour proposer une offre produit unique.
Quelle est la plus grande erreur que tu aies commise en tant que manager ?
Ma plus grande erreur, c’est d’avoir voulu faire grandir trop vite une collaboratrice. Je n’ai pas suffisamment entendu ses craintes, le fait qu’elle n’était pas à l’aise à l’idée de sortir de sa zone de confort. J’avais vu son potentiel, je voulais qu’elle sorte de l’opérationnel et qu’elle prenne de la hauteur mais ça n’a pas fonctionné.
Et ta plus grande réussite ?
Paradoxalement, c’est aussi avec une collaboratrice. Je suis quelqu’un qui donne beaucoup d’autonomie à mes équipes dans le traitement de leurs dossiers. Cette collaboratrice est passée d’un périmètre purement opérationnel à la stratégie puis à la gestion des marques. Elle s’est rapprochée des équipes marché, puis a développé la partie interne. En 2 ans 1/2, elle a évolué de manière considérable. Quand on l’a recrutée, elle avait un niveau Chargé de communication mais aujourd’hui, je n’aurais aucun mal à la prendre comme manager. Même à titre personnel, elle s’est transformée dans son rapport aux autres. Elle est passée d’une personnalité très introvertie à quelqu’un qui a pris de l’assurance, qui s’impose dans les réunions et qui valorise son expertise première et ses expériences.
Comment organises-tu le développement de ton service ? Comment est-il lié à la stratégie du groupe ? Quelle est ta marge de manoeuvre ?
Le développement de l’équipe est intimement lié aux axes stratégiques que le groupe souhaite développer. La stratégie était de développer la notoriété de la marque auprès des clients et de renforcer la préférence de marque grâce à une stratégie de différenciation valorisant la qualité du produit.
Quand j’ai pris mon poste, la marque Technyl était déjà connue sur le marché grâce à son approche unique en termes de communication mais à l’époque c’était uniquement dans le cadre d’un partenariat avec une agence de presse. J’ai identifié le besoin de s’appuyer sur le digital pour développer la marque et nous avons recruté des collaborateurs pour y parvenir. Aujourd’hui, nous sommes parvenus à faire partie du Top 5 mondial.
Comment tes collaborateurs contribuent-ils à la mise en oeuvre de la vision stratégique du groupe ? Et comment cela s’intègre t-il dans ton management ?
Nous avons développé depuis très longtemps un système de cascading de la stratégie qui permet à chaque collaborateur d’être aligné avec les grandes lignes de la stratégie, d’avoir une bonne compréhension de la stratégie et des objectifs à atteindre
Notre GBU [NDRL : Business Unit ou Département] fait des quarterly call avec le président et le top management qui permet de faire un point d’étape trimestriel et de réorienter et reprioriser les actions qui viennent soutenir le résultat. Cela permet d’être agile dans la manière de déployer la stratégie de communication.
Pour les équipes marketing, innovation et commerciales de la zone Europe nous avons également des rapports mensuels et des séminaires trimestriels sur le pilotage des actions auprès des clients et du développement de produits. C’est un outil de pilotage de la stratégie opérationnelle.
Par ailleurs, au sein de l’équipe, nous avons mis en place un point de suivi hebdomadaire. Cela permet de developper une vision précise et partagée entre les collaborateurs sur l’état d’avancement et les prochaines étapes pour réaliser les objectifs.
Comment faites-vous pour rester en lien avec les évolutions de ton marché et les évolutions des attentes de tes clients ?
Chez Solvay, nous avionsun parti pris appelé la « customer intimacy ». Cela signifie que les commerciaux sont en lien étroit avec différents contacts chez les clients. Toutes les informations sont consolidées dans le CRM ce qui permet de nourrir la stratégie commerciale. Les équipes marché sont également très proches des clients.
À côté, les équipes marketing font des études veille et marché et consolident leur études avec des retours clients pour définir les nouvelles tendances.
Par exemple, il y a 4/5 ans les études de marché et les signaux faibles client nous ont permis de détecter la tendance à venir sur le développement de la voiture électrique et les différentes applications sur ce marché. Cela nous a permis de développer des produits spécifiques sur ce marché.
Nous essayons de comprendre les enjeux de nos clients et les difficultés qu’ils rencontrent pour développer des solutions qui répondent à ces besoins.
Quelles sont les pratiques managériales, commerciales ou marketing les plus efficaces dans ton groupe et qui pourraient facilement être transposées dans une TPE/PME ?
La proximité client. Avoir des relations extrêmement fréquentes, essayer de développer des partenariats et des co-développement pour aller toujours plus loin dans la compréhension des besoins du client et le développement de solutions qui les aident.
Cela parait logique mais tout le monde ne le fait pas.
Il y a une autre pratique qui est intéressante. Nous travaillons avec une cible de prescripteurs. Nous essayons de les embarquer pour en faire des ambassadeurs de nos produits. Nous essayons d’influencer tous les acteurs de la chaine de valeur et de remonter auprès des différents niveaux.
À quoi penses-tu que le futur des entreprises ressemblera ?
Entreprises digitalisées forcément. Je ne sais pas si c’est un mal ou un bien mais il paraît inévitable que le monde du travail s’oriente vers une approche plus digitale.
Travailler quand on veut, d’où l’on veut. Surement avec des horaires plus flexibles et des bureaux qui n’en sont plus vraiment, plutôt des lieux de passage. Avec le challenge de réussir à continuer à fédérer les équipes autour d’une culture d’entreprise et de mettre en place des moyens robustes pour que la vision et la stratégie de l’entreprise soit comprise de chacun.
Je pense que nous allons perdre en humain et aller vers un lot d’individualités qui vont mettre en commun leurs expertises pour faire avancer l’entreprise.
Si tu devais donner un seul conseil à un dirigeant de TPE/PME, quel serait-il ?
D’un point de vue du management, je trouve que l’une des qualités essentielles d’un manager c’est la bienveillance et l’autonomie. Je permets à ceux que j’ai embauché d’oeuvrer à ce pour quoi je les embauché. Ils ont le droit à l’erreur …
Sur la stratégie, il y a un mot qui devrait être affiché sur tous les bureaux, c ‘est « Osez ». Osez intelligemment, évidement, mais osez réaliser ce qui parfois semble impossible, transgresser certains codes qui semblent établis. Oui, il y a un risque mais il y a aussi de belles opportunités et c’est cela qui permet de se différencier et d’accélérer sa croissance.
Et pour conclure, qu’est ce qui te donne encore l’envie de te lever le matin ?
Mon radio-réveil (rires)..
Plus sérieusement, il y a 2 choses qui me donnent envie de me lever le matin : retrouver mes collègues car je fait partie d’une équipe vraiment super et ça, ce n’est pas substituable et le deuxième point, c’est le fait de pouvoir expérimenter, de pouvoir tenter de nouvelles choses. Si le résultat n’est pas à la hauteur, nous en tirons les conséquences et nous revoyons notre copie mais nous continuons toujours à progresser.
